La ética en las organizaciones es como ese jarrón chino que embellece el conjunto, pero al que nadie le encuentra el lugar adecuado. La ética ocupa un espacio nebuloso entre los principios que no nos atrevemos tocar porque son fundacionales y la práctica cotidiana planteada en términos de reglamentos y normas de obligado cumplimiento. El cuidado precisa un liderazgo ético explícito.

El liderazgo ético promueve la coherencia ética en la organización. Según la consultora Beethik, el 76% de las organizaciones hacen referencia a valores éticos en su misión, visión y propósito, mientras que solo el 25% aplica criterios éticos en la toma de decisiones cotidianas. Es nuestra brecha ética que se agiganta en la medida que actuamos y dejamos de lado los documentos oficiales. En este sentido, el liderazgo ético no ha de perder el rastro ético presente en el propósito de la entidad, para que vaya impregnando el día a día del centro. El principio “espíritu de familia”, por ejemplo, debe habitar en el modo como se acompaña, se resuelven los conflictos o se trata a las familias.

Estamos ante un tipo de liderazgo que genera confianza, promueve valores que humanizan, cuida y se deja cuidar. Hay organizaciones que se han deslizado por la ética entendida como marca que mejora su posicionamiento y visibilidad pública; es una forma de cosmética más. De ese modo no pocas organizaciones cuentan con códigos éticos, códigos de buen gobierno y documentos similares, no porque surjan de un proceso participativo de elaboración, sino porque significa contar con elementos que ayudan a mejorar la imagen, posicionarse mejor o acceder a determinadas subvenciones económicas.

Nuestro desafío es llegar a ser organizaciones éticas, compuestas por personas guiadas por valores éticos y que trabajan en el marco de la cultura del cuidado que se hace presente -por ejemplo-  en el tipo de relaciones que se crean, en el procedimiento empleado para tomar decisiones relevantes y en la manera de enfrentar metodológicamente los conflictos.  De este modelo también surgen códigos éticos y de buen gobierno, pero realizados desde el proceso participativo y el aprendizaje compartido. Códigos que ayudan a hacernos mejores en nuestra profesión; ponen en juego valores que alientan y animan, que señalan y encauzan. Si esto es así, podremos decir que formamos parte de una organización ética.

El mensaje que nos lanza el liderazgo ético es: construye un marco de confianza para tomar decisiones prudentes. Vivimos en el auge de las normas y en el declive de la confianza. A más confianza, menos normas, asegura Francesc Torralba. Mientras que a la falta de confianza le sigue el aumento de normas, reglas y protocolos. Salvando la circunstancia de que debamos contar con protocolos, el liderazgo del cuidado ha de velar para no convertir a la institución en un sistema de control férreo que produzca un fuerte repliegue en términos de pérdida de cohesión y de confianza. Un ambiente de desconfianza genera la instauración de la cultura de la sospecha donde todos estamos sometidos a la lupa del otro.

El marco de confianza tiende a ser inclusivo, propicia el encuentro, aunque haya discrepancia y busca siempre el acuerdo y la ética de mínimos: aquello a lo que nos obligamos en la organización desde el pluralismo que habitamos solo puede ser posible si creemos los unos en los otros. El liderazgo ético ha de promover un campo social de confianza desde la información transparente que no oculte datos, que sea respetuosa con la privacidad y al mismo tiempo permita reflexiones en común. Este tipo de confianza se gesta en la creación de complicidades para llegar a acuerdos.

El liderazgo ético apuesta por los valores intrínsecos, aquellos que no tienen precio y son innegociables, empezando por el valor absoluto de la persona, que exige respeto y buen trato. Muchas veces estos valores están en conflicto y surgen las decisiones polarizadas. Por eso, promovemos la deliberación ética como método colectivo para llegar a tomar decisiones prudentes. Una prudencia entendida en el marco de la imaginación creadora que busca respuestas intermedias y se salen del marco de la disyuntiva, del blanco o negro de nuestros habituales puntos de desencuentro. Tomar decisiones hoy no es un saber monopolizado por nadie o indiscutible, sino mancomunado, provisional y revisable.

Necesitamos un liderazgo ético que fomente la creencia de que la prudencia no es echarse para atrás, sino activar nuestra capacidad imaginativa para buscar fórmulas nuevas y viables con las que dar respuesta a los conflictos éticos que encontramos en nuestra organización.

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El final del siglo XX y el comienzo del siglo XXI alumbró una nueva generación que habita en nuestros centros educativos.

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